Statement Johannes Gröbel

Johannes Gröbel.jpg

Change Management und aktive Personalentwicklung entscheiden die Zukunft

Erfolgreiche Unternehmer schärfen das Rollenbild des „Personalers“

„Vorausschauende Unternehmen stellen sich auf die Megatrends in der Arbeitswelt ein. Sie bauen auf Veränderungsmanagement und wandeln deshalb ihre Personalabteilungen zu einem Team von Personalmanagern um. Die Personaler werden von reinen Administratoren vergangener Tage zu Dienstleistern für das gesamte Unternehmen und zu Beratern der Führungskräfte und Mitarbeiter, damit diese sich zum Wohl des Ganzen persönlich und beruflich entwickeln“, lautet der Ausblick von Johannes Gröbel, einem Personalmanager mit mehr als 30 Jahren Erfahrung im praktischen Berufsleben, auf die Frage nach der dringendsten Aufgabe in der Personalentwicklung. Um gemeinsam mit Unternehmen die passenden Strategien in einer von Internationalisierung und Nachwuchsknappheit geprägten Zukunft zu entwickeln, laden Gröbel und Grote zu ihrer „Zukunftswerkstatt Personal“.

„Auch ein Handwerker muss heute sicher im Ausland auftreten“

Johannes Gröbel, der mit fünfzehn Jahren ins Berufsleben trat und seither zahlreiche Führungspositionen innehatte, analysiert die Megatrends in der Arbeitswelt und leitet daraus die Konsequenzen für eine zeitgemäße Personalarbeit ab. Zunächst verweist er auf die Internationalisierung, die zwar noch nicht jede Malerwerkstatt, aber doch schon kleine Fertigungsbetriebe mit 25 Mitarbeitern erfasst habe. „Auch ein Handwerker muss heute vielfach im Ausland auftreten können“, sagt Gröbel. Das setze nicht nur sichere Sprachkenntnisse voraus, sondern auch die Fähigkeit, sich in anderen Kulturen zurechtzufinden und mit den Geschäftspartnern umgehen zu können. „Darauf muss ich die Leute vorbereiten. Und wer sensibilisiert die Mitarbeiter? Na, die Personalabteilung, wenn es sie überhaupt gibt“, sagt der Personalmanager.

Immer neue Technik verändert die Arbeitswelt für Millionen

Immer mehr neue Technik dringt in die Arbeitswelt und verändert diese, lautet der zweite Megatrend. Die Zahl der Sekretärinnen und Assistenten ist während der vergangen Jahre erheblich zurückgegangen. Es gibt vielleicht noch Assistenzpools, aber häufig schreibt auch der Chef seine Briefe selbst, während moderne Hilfsmittel und Robotersysteme die Routinearbeiten übernehmen sollen. „Aber was wird mit dem frei werdenden Personalkapital?“, fragt Johannes Gröbel. Der Unternehmer habe eine Verpflichtung den Mitarbeitern gegenüber. Nach einer Studie die im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums erstellt wurde, wird durch neue Technik und Automatisierung möglicherweise jede 8. Stelle in Deutschland bedroht sein. Die Folge der neuen Technik sei aber nicht zwingend ein Abbau von Arbeitsplätzen, sondern die Innovation führe, betrachte man die Vergangenheit, am Ende stets zu mehr Arbeitsplätzen und einer Veränderung der Tätigkeit. Das sei der Grund für den Wandel Deutschlands vom Fertigungs- zum Dienstleistungsland.

„Wir müssen jeden befähigen, sich umzustellen und zu lernen“

Damit ist Johannes Gröbel beim nächsten Megatrend: Dem veränderten Entscheidungsverhalten. Denn das Management muss unter seinen Mitarbeitern die Bereitschaft zur Veränderung und zum lebenslangen Lernen schaffen, wenn das Unternehmen seinerseits überleben soll. „Wir müssen jeden Mitarbeiter befähigen, sich umzustellen und etwas anderes zu lernen“, sagt Johannes Gröbel. Das sei leichter gesagt als getan. Mit Blick auf die Autowerkstatt verweist Gröbel auf den Wandel des Automechanikers zum Mechatroniker. Mit dem Wandel der Berufe seien die Anforderungen an die Auszubildenden gestiegen, während von den Lehrern – deren Rolle und Kompetenz ihrerseits immer mehr in Frage gestellt werde - verlangt werde, die Erziehung zu leisten, die manche Eltern versäumten. Auch Gewerbebetriebe würben längst nicht nur um Bewerber mit einem Mindestmaß an Erziehung, sondern um Abiturienten, doch selbst damit sei der Bedarf an qualifizierten Fachkräften kaum zu decken.

„Zuwanderung heißt, sich auf Veränderungen einzulassen“

Demografischer Wandel laute daher ein weiterer Megatrend in der Arbeitswelt. Das bedeute aber wiederum, wie schon bei der Internationalisierung, sich auf Veränderungen einzulassen. Das interkulturelle Training müsse beginnen, bevor der Fremde komme, damit die Stammbelegschaft ihre geistige Einstellung ändere, um die neuen aufnehmen zu können. „Die Angst vor dem Fremden muss ich mit dem Gehirn überwinden“, sagt Johannes Gröbel und warnt gleichzeitig vor ethnisch homogenen Gruppen in bestimmten Abschnitten der Fertigung, die dann die Arbeitskultur ihres Heimatlandes nicht überwinden und nicht das in Deutschland übliche Leistungsniveau erreichen.

„Das Unternehmen muss sich als Arbeitgeber-Marke profilieren“

Das Unternehmen müsse sich – wie auf dem Markt für sein Produkt – auch auf dem Arbeitsmarkt zur „Marke“ profilieren, zur attraktiven „Arbeitgeber-Marke“. Dazu gehört für Johannes Gröbel insbesondere Glaubwürdigkeit. Der Personalmanager müsse rechtzeitig und gezielt in die Schulen und Universitäten gehen sowie anschließend mit den gewonnenen Mitarbeitern verlässliche Pläne zur beruflichen Entwicklung vereinbaren und vor allem einhalten. „Sie dürfen den Mitarbeiter nicht einfangen und dann kommt nichts mehr“, sagt Johannes Gröbel: „Gebrochene Versprechen sprechen sich schnell herum.“ Über die sozialen Netzwerke verbreiten sich die schlechten Botschaften mit Lichtgeschwindigkeit weltweit. Das gibt Gröbel den Anlass zu einem weiteren Hinweis: „Wenn ich als Unternehmen schon in ein soziales Netzwerk gehe, um auch auf dem Arbeitsmarkt näher an meiner Zielgruppe zu sein, dann muss ich den Auftritt pflegen und die Präsenz halten.“

„Personalpolitik orientiert sich an Lebensphasen“

Die Sorge um die Mitarbeiter, ihren Erhalt für das Unternehmen und ihre Entwicklung führt Johannes Gröbel auch zur „lebensphasenorientierten Personalpolitik“. Es gibt unterschiedliche Generationen mit ihrer jeweiligen kulturellen Prägung, und jede Generation durchläuft wiederum ihren Lebenszyklus von den Jahren voller Sturm-und-Drang bis hin zur Gelassenheit eines reifen Menschen, der beinahe alles schon einmal erlebt hat, und deshalb nicht gleich den Kopf verliert. Die verschiedenen Generationen mit ihrer je unterschiedlichen Sozialisierung treffen im Unternehmen aufeinander wie Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturen. Die Babyboomer, die zwischen 1945 und 1964 geboren wurden, sind noch ähnlich leistungsorientiert wie ihre Eltern. Sie fragten nicht lange, sondern sie arbeiteten, sagt Gröbel. Die Generation X, Geburtsjahrgänge 1965 bis 1979, würden als eher skeptisch, kreativ und auch unabhängig gesehen. Die folgende Generation Y der Geburtsjahre 1980 bis 1995, die heute in die Führungsriege einziehe, frage häufig, „warum“ etwas so sei, oder „warum“ sie etwas tun solle. Dann seien die Älteren versucht zu antworteten: „Frag nicht so viel, arbeite lieber.“ Der gute Personalmanager müsse diese Herausforderung erkennen und die Führungskräfte im Haus für den Umgang damit fit machen. Wertvoll seien aber nicht nur die jungen Mitarbeiter, sondern insbesondere die alten, denn sie tragen das Wissen und die Kultur des Unternehmens in sich. Darum sollten Alt und Jung zum Beispiel an „Infotischen“ zusammenarbeiten, damit das Wissen als Kern des Unternehmens weitergereicht werde. BMW zum Beispiel habe „Arbeitsinseln“ für die jungen und alten Ingenieure entwickelt, an denen die einen ihren Elan einbringen und die anderen ihre Erfahrung.

„Die Führungskräfte nicht mit den Menschen allein lassen“

Fragestellungen wie diese werden das Team aus Praktiker und Wissenschaftler gemeinsam mit den Teilnehmern erörtern und zu einer Lösung führen. Dabei, sagt Johannes Gröbel, gibt es kein Patentrezept. Jedes Unternehmen muss zu seiner Lösung finden. Insbesondere gelte es, die Führungskräfte richtig auszuwählen und für ihre Rolle, Menschen zu führen, zu qualifizieren. „Denn wenn Mitarbeiter kündigen, dann verlassen sie nicht das Unternehmen, sondern die Führungskraft“, sagt Gröbel: „Und die Unternehmen lassen die Führungskräfte mit den Menschen häufig allein.“ Darum haben die Unternehmen nach Gröbels Erfahrung allen Anlass, das „Rollenbild des Personalers“ immer wieder zu schärfen. Dieser brauche selbstverständlich arbeitsrechtliches Wissen. Aber er sei nicht der Böse und der „Polizist“ im Unternehmen, dessen Anruf alle fürchten, sondern er müsse Berater und Dienstleister für die Führungskräfte sein, damit diese sich persönlich und beruflich zum Wohl des Unternehmens entwickeln und sich in jeweils richtiger Weise um ihre Mitarbeiter kümmern lernen.