Statement Sven Grote

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„Wieso – es läuft doch bei uns im Betrieb?“

Warum Personaler in Unternehmen besser werden müssen und wie sie es werden

„Wieso – es läuft doch bei uns?“ Diese Frage hört Dr. Sven Grote häufig, wenn er mit Personalern oder HR-Verantwortlichen spricht. Aber so einfach ist es nicht, weiß der Diplom-Psychologe, der seit ca. 20 Jahren als Unternehmensberater zahlreiche mittelständische Unternehmen berät und an Hochschulen lehrt. Ist wirklich alles in Ordnung, wenn der Chef nichts sagt? Oder ist im Team die Botschaft wirklich angekommen, wenn von den Kollegen in der Besprechung keiner etwas sagt?

1. Beobachtung: „Wenn mein Vorgesetzter nichts sagt, ist alles in Ordnung.“

„Wenn mein Vorgesetzter nichts sagt, ist alles in Ordnung“ könnte man als Personal- oder HR-Verantwortlicher meinen. Tatsächlich aber können Geschäftsführer und Firmeninhaber nicht alle relevanten Trends für die Personalarbeit im Auge haben. Das „Wegducken“ nach dem Prinzip „Keine Kritik ist Lob genug“ erscheint seit langem überholt. In der Personalfunktion sind mutige Menschen gefragt, die unternehmerisch mitdenken und agieren. Dazu gehört, Chancen und Missstände anzusprechen, ebenso wie Positives zu fördern und „über Gutes zu reden“. Die Personalfunktion in Unternehmen muss sich als „Vordenkwerkstatt“ positionieren. Falls sie darauf verzichtet, wird sie eher als Dienstleister für die Abrechnung und die Organisation von Trainings gesehen, der im Zweifel leicht und günstig durch externe Anbieter ersetzbar ist.

2. Beobachtung: „Produkte und Dienstleistung werden verbessert, Führung macht so weiter.“

„Die klassischen Führungsmodelle sind im Schnitt etwa 40 Jahre alt“, in der Praxis weit verbreitet und werden nach wie vor in Seminaren gelehrt. Beispiele dafür sind das Verhaltensgitter von Blake und Mouton von 1968, das 3-D-Modell nach Reddin von1977, die situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard ebenfalls 1977 und das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton von 1973. „Diese Modelle haben durchaus ihre Berechtigung, aber Sie sind in die Jahre gekommen und stammen allesamt aus einer Zeit, in der es weder PCs, noch Mobiltelefonie noch Internet gab. Themen wie das Führen auf Distanz, die mulitnationale Zusammenarbeit, flexible Arbeitszeit und Lebensmodelle oder die geteilte Führung kamen erst hinzu. Im Buch „Die Zukunft der Führung“ ziehen Victor Hering aus Hamburg und Sven Grote gemeinsam mit 60 namhaften Autoren, eine Zwischenbilanz, darüber, wie das Verständnis von Führung zu erweitern ist.

3. Beobachtung: „Fachwissen wird mit Handlungskompetenz gleichgesetzt.“

„Der hat Ahnung, der hat keine Ahnung“ heißt es oft. Wissen und Fachwissen sind nicht unwichtig, aber über beides zu verfügen, reicht nicht aus. „Es bedarf der Handlungskompetenz, also der tatkräftigen Umsetzung desselben“, erklärt Sven Grote.
Nach John Erpenbeck, dem Experten auf dem Feld der Kompetenzmessung, gibt es viele hochqualifizierte Inkompetente. In vielen Unternehmen gibt es Defizite bei der Weiterbildung. Diese ist oft – bildlich gesprochen – zu nah an der „Schulbank“.
Die Fragen sind: „Existiert überhaupt eine eigene Idee von Kernkompetenzen im Unternehmen? Gibt es so etwas wie ein eigenes Kompetenzmodell? Ist es tatsächlich an der Strategie des Unternehmens ausgerichtet?“.

4. Beobachtung: „Wissensvermittlung wird mit Kompetenzentwicklung verwechselt.“

Zahlreiche Unternehmen investierten in die Verbesserung von Seminaren. Dennoch warnt Sven Grote vor einer Fehlannahme, die zugespitzt formuliert, lautet: „Sind die Teilnehmer am Seminarende zufrieden, gelingt der Transfer von allein“. Die Fokussierung auf die Zufriedenheit der Teilnehmer am Seminarende führt in die Sackgasse, denn die Zufriedenheit steht offenbar in keinem nennenswerten Zusammenhang zum tatsächlichen Transfer des Gelernten in die Praxis. Das heißt zwar nicht, dass die Zufriedenheit der Teilnehmer irrelevant ist. Jedoch sollte eine Teilnehmeräußerung am Seminarende, wie „Das war mal ganz interessant“, nicht zu optimistisch mit Blick auf den tatsächlichen Transfer gedeutet werden. Zufriedenheit und Transfer müssen gedanklich voneinander getrennt werden.

5. Beobachtung: „Ruhe im Team wird als gutes Zeichen betrachtet.“

In der Forschung wird seit einigen Jahren das Phänomen des „organisationalen Schweigens“ beschrieben. Die Mitarbeiter reden über wesentliche Themen nicht mehr miteinander und nicht mit der Führung. „Diese Ruhe oder Stille wird von der Führung irrtümlich als Zustimmung zu den gegebenen Umständen im Unternehmen fehlinterpretiert“, warnt Sven Grote. Tatsächlich haben es stille Mitarbeiter häufig aufgegeben, bestimmte Dinge anzusprechen. Sie haben zu oft die Erfahrung gemacht, dass trotz deutlicher Signale nichts geändert wurde. „Unter diesem Schweigen lauert dann potenziell ein Zynismus gegenüber jeglichen Änderungen “. Ähnlich kann es sich in ruhigen Teams verhalten. Die Ruhe ist dann der Ausdruck einer gelernten Hilflosigkeit gegenüber ungelösten Konflikten.

6. Beobachtung: „Gute Teamarbeit bedeutet auch gute Zusammenarbeit an Schnittstellen.“

Gute Abteilungen oder Teams machen nicht selten Mitarbeiter einer anderen Abteilung für Missstände im Unternehmen oder beim Kunden verantwortlich. Dieses Gruppendenken ist bei starken Teams häufig ausgeprägt. Das „Wir“ steht im Fokus, die Anderen und damit auch das Denken in Prozessketten ist wenig ausgeprägt. Oft fehlt es an Klarheit darüber, welche Kompetenzen den Kern der Wertschöpfung eines Teams ausmachen und was andere Arbeitsgruppen einfach besser können. Zudem fehlt es in der Folge dann auch an Schnittstellenkompetenz.

Mangelnde Qualität in der Kommunikation über die Grenzen der Abteilungen hinweg lassen sich auch nicht durch noch mehr Mails kompensieren. „Im Gegenteil stellt die ausufernde Mail-Kommunikation in vielen Unternehmen ein eigenes Problem dar“, sagt Sven Grote. Kettenmails, das „CC-Phänomen“, überzogene Absicherung und mangelnde Verantwortungsübernahme sind Facetten dieses Vorgehens. Statt an der Qualität der Schnittstellen-Kommunikation zu arbeiten, wird die Prozesskette an ihren kritischsten Stellen in diffuser Kommunikation teilweise ertränkt.

7. Beobachtung: „Führungskräfte wollen meist erreichbar sein.“

Bearbeiten Sie häufig Ihre Mails parallel zu anderer Arbeit? Sind Sie permanent per SMS und Telefon erreichbar? Haben Sie das Bedürfnis unmittelbar zu antworten? Viele Mitarbeiter und Führungskräfte agieren im „Feuerwehr-Modus“. Sie sind zumeist innerhalb von Sekunden erreichbar. Selbst in Besprechungen gehen manche Manager ans Telefon, lassen sich das Anliegen des Anrufers schildern, um schließlich abzuwiegeln: „Herr Müller, ich bin jetzt gerade in einer Besprechung, bitte rufen Sie mich später wieder an.“ Es wird berichtet von einer Führungskraft, die weniger dringliche Anrufe prinzipiell erst nach Tagen beantwortet. Bis dahin haben sich viele Anfragen erledigt, und die Mitarbeiter lernen ihre Probleme selbstständig zu lösen. Das ist zwar eine, aber wohl nicht die beste aller Lösungen.